четверг, 4 июня 2020 г.

Интервью: При банкротстве банк получает 21% от залога

Подготовлено по материалам видео-интервью
полная версия которого размещена в конце статьи

Лариса делится своими наблюдением за банковским рынком, реакцией на кризис и карантинные меры своих клиентов. Прогнозирует будущее крупных объектов коммерческой недвижимости, находящихся в залоге у банков.


Лариса Сулацкая – управляющая Консалтинговой Группой "Лариса Сулацкая"
И. Греднев: Лариса, добрый день! Спасибо большое, что откликнулись на предложение дать интервью в Skype. Расскажите немного о себе: кто Вы, что Вы, чем занимаетесь, чтобы люди могли представить себе Ваш образ максимально ярко.
Л. Сулацкая: Меня зовут Лариса Сулацкая, я – коренная ростовчанка. Я имею опыт в финансах более 25 лет. В настоящее время я являюсь управляющей консалтинговой компании ООО «Лариса Сулацкая». Для меня это совершенно новый опыт – я всю жизнь работала в найме, а теперь стала руководить собственным бизнесом. На сегодняшний день мы занимаемся бухгалтерским учетом, оказываем предпринимателям юридические услуги. Все, что связано с финансовым учетом, с финансовым мониторингом – это тоже наша тематика.
И. Греднев: А почему Вы решили выбрать именно эту профессию?
Л. Сулацкая: Ну, во-первых, это произошло, можно сказать, случайно. Я работала в торговле (это была моя мечта). После школы я окончила торговый институт. И так сложились обстоятельства, что в Сбербанке меня заметили сотрудники и потащили в кредитный отдел. 20 лет назад кредитный отдел был другой. Это был самый разнообразный функционал. Ты выполнял множество самых разных задач: от привлечения клиента до того момента, как он либо погашал обязательства, либо банкротился и т.д. Функционал был настолько широк, что на мне все это удачно отразилось, моя карьера пошла в сторону банковского дела. Но, к сожалению, сейчас банковский рынок сужается, и, по моим представлениям, надо либо работать в топе, где тебе не страшно сказать людям: «Неси сюда деньги» и отвечать за свои слова, либо в этом не работать вообще. Поэтому я приняла решение работать не в банковском секторе, а в своем собственном деле. Это для меня совершенно новый опыт, новые ощущения, новая жизнь, и это все совершенно здорово.
И. Греднев: А сколько лет назад Вы решились кардинально поменять свою жизнь, стать настоящим предпринимателем и взять все риски на себя?
Л. Сулацкая: В прошлом году, когда мне исполнилось 47 лет. Банк начал трансформироваться и вливаться; можно было бы «дрейфовать» еще пару лет. Но я поняла, что за пару лет я потеряю квалификацию полностью, да и сидеть, ничего не делая, я не привыкла. Я не «закрывашка», я – «открывашка». У нас есть такое выражение: «Тот, кто открывает филиалы – тот «открывашка», а тот, кто их закрывает, тот – «закрывашка». Я пошла работать директором и поняла, что функционал финансового директора – это очень узкий функционал. В его рамках я успеваю выполнить все задачи, буквально за час – два, все остальное время у меня свободно. Если я буду спать дальше и работать в этом направлении, то, наверное, я сама себя потеряю. Все-таки мой функционал – это работать с большим количеством клиентов, с разными отраслями, чтобы это были не просто задачи, а задачи-вызовы. Конечно, уверенность в себе мне придал Туров. Знакомство с  ним было ключевым. Мой работодатель на тот момент повезла меня на оптимизацию налогов, там как раз вещал Туров. Мне очень понравился этот семинар. Я его прослушала, но часть вопросов, связанных с банковской деятельностью, была не совсем раскрыта. Поэтому я к нему подошла и сказала: «Вы знаете, Вы здесь не совсем правы!». В результате он меня попросил сделать бесплатный эфир на всю страну и узел на его площадке, потом он дал рекламу и объявил о том, что я  - лучший специалист в этой области, и на своей площадке он сделал также. Мне начали звонить предприниматели, просили проконсультировать. И, как результат этого взаимодействия, я поняла, что мне нужно двигаться самой. Тут же я вступила в Ассоциацию спикера Радислава Гандапаса, для того, чтобы прокачать и усовершенствовать свой речевой аппарат. В таком состоянии я сегодня и нахожусь.
И. Греднев: Лариса, а в чем Вы лучше?
Л. Сулацкая: Я – во всем!
И. Греднев: Это пугает!
Л. Сулацкая: У меня все получается! Ну, может быть, я вряд ли сошью что-то хорошее и подстригу человека хорошо, но во всем, что связано с финансами, я – лучшая. Объясню. Работа в банке приучает меня к системности и постоянному быстрому выполнению. Я строю компанию на том принципе бухгалтерского учета, что у нас идет отображения операций онлайн. Параллельно с этим наши юристы, которые не проиграли ни одного дела, создают второе направление – юридическое, когда клиент знает, что лучше чем у нас, он услугу не получить и более эффективно, чем у нас, вопрос не решит. Если у кого-то заблокировали счет (у нас недавно была ситуация, когда один товарищ стащил у меня контент и затащил его к себе)… Дело в том, что главный нюанс, связанный с блокировками, таков, что то, что происходит внутри банка, ты знаешь, но не можешь об этом говорить. Потому что, даже если ты не вскрываешь коммерческую тайну, тебе всегда могут ее «припаять».  Когда ты выходишь из банка, и ты не работал в банке – ты не можешь это комментировать, ты не понимаешь. Поэтому у меня создалась уникальная ситуация, когда я это понимаю и имею право об этом говорить.
Базовое направление более высокого уровня, которое мы ведем, это – финансовый директор на аутсорсинге. Когда ты общаешься с предпринимателем, лучше находиться вне компании, чтобы собственник или руководитель воспринимал твои рекомендации как призыв к действию. Потому что, когда внутри – все всех боятся, все не хотят перемен, а внешний консультант – это всегда эффективнее и лучше. Поэтому, с учетом того, что я руками за 25 лет «пощупала» более тысячи бизнесов, многим помогла с поднятием, с восстановлением после кризисов – я очень хороший кризисный менеджер, то у меня есть полная уверенность, что я – лучшая.
И. Греднев: Лариса, кто Ваш идеальный клиент?
Л. Сулацкая: Такой вопрос всегда меня «заводит», потому что идеальный клиент тот, с которым меньше работы! Шутка. На самом деле, клиент, который дает больше вызовов – это предприятия малого и среднего бизнеса, которые имеют выручку от 37 миллионов рублей до 200, до 600 миллионов рублей.
И. Греднев: То есть, независимо от деятельности, от количества сотрудников - не имеет значения?
Л. Сулацкая: Вообще не имеет значения. У меня сейчас обслуживаются и салоны красоты, у которых практически нет сотрудников – это небольшие «пышечки», и предприятия с миллиардным оборотом, производства разного рода. Конечно, там, где бизнес покрупнее, там поинтереснее: там есть, где покопаться.
И. Греднев: Теперь такой вопрос, скажем, более глубокий. Что Вас действительно радует в работе и что раздражает?
Л. Сулацкая: Радует, когда клиент улучшает свои показатели в результате твоего взаимодействия с ним, когда его выручка растет, и ты вместе с ним растешь по своим финансам. Меня это всегда радует и радовало все эти годы. Есть компании, которые я сопровождаю более 20 лет, еще с тех времен, когда они сами станки собирали. А теперь, когда у них стоит лучшее итальянское оборудование, выручка у них более 2 миллиардов, у меня это все, конечно, вызывает радость. А раздражает тупость сотрудников. То есть, если сотрудник невосприимчив к новой информации – для меня это очень страшно, и мы тогда расстаемся.
И. Греднев: Спасибо. Следующий более высокий уровень вопроса. Можете ли Вы с духовной точки зрения подойти к взаимодействию с партнерами, клиентами, сотрудниками? Какими принципами Вы руководствуетесь, когда выбираете их, принимаете решение о сотрудничестве, выставляете платеж?
Л. Сулацкая: У меня только один критерий – я не работаю с подлюками. С подлостью, с предательством я не могу работать. Даже если я вижу, что клиент финансового выгоден для меня, но заметно, что он неискренен со мной, что у него есть какой-то камень в душе – я расторгаю контракт, разрываю обязательства, и отношения в дальнейшем не продолжаются. В любой ситуации порядочность для меня на первом месте, потому что разные бывают истории,  бизнесмены попадают в долговые ямы, иногда доходит до лишения свободы. Ели человек честен и открыт в отношениях, то я готова за «спасибо» работать, лишь бы ему помочь. Более таких существенных критериев, по которым я могу отказаться от клиента, нет. Есть клиенты очень высокоинтеллектуальные, есть те, кто гордится, что они всего две книги прочитали – как те, так и другие имеют право на профессиональную помощь.
И. Греднев: Лариса, можете ли Вы рассказать о Вашем предмете гордости, какой-нибудь кейс? Может быть, это было очень сложно, а возможно, наоборот, очень быстро, и одним «движением дирижерской палочки» Вы добились феноменальных результатов?
Л. Сулацкая: Все счастливые семьи счастливы одинаково. Когда ты взаимодействуешь с клиентом на базе стандартного кредитования – ты выдал кредит, у него подросли показатели, он весь вырос, этом ничего интересного, как правило, не бывает. А вот когда он уже попал в сложную ситуацию… Есть два таких кейса за последние 2 года…
И. Греднев: А озвучить можете что-нибудь?
Л. Сулацкая: Да, сейчас расскажу. Один из клиентов занимался реализацией спецтехники и в какой-то момент обнаружил проблемы в своем бизнесе. Нам настолько удалось синхронизировать всех, даже огромных поставщиков, и выработать ту финансовую модель, которая позволила ему выйти на нужные показатели в течение шести месяцев, то есть это – быстрый результат: избавиться от непрофиля, заключить новые контракты на новых условиях, решить задолженности. Но при этом надо отметить, что на все воля и желание собственника. Это – один из самых быстрорешимых и лучших кейсов.
Второй кейс, который у нас был: клиент попал в трудную ситуацию, связанную с торговлей шин в Ростове-на-Дону, он в здесь достаточно известный. И вот, пока я его сопровождала, это было на протяжении 2 лет, у него прошла реструктуризация, изменилась структура бизнеса, также у него изменилась структура дохода, он исполнил свои обязательства в полном объеме. К сожалению, там есть элементы неудачи. Когда ты так усиленно помогаешь клиенту – ты выходишь из этой помощи. Он  в дальнейшем не всегда может плыть самостоятельно. То плечо, которое ты ему подставил, должно существовать на протяжении более длительного времени. Но я сменила сферу деятельности, ушла из банка и не смогла больше эффективно помогать ему. При этом нужно сказать, что это история реструктуризации, когда ты можешь сконсолидировать все крупнейшие банки для принятия общих правильных с точки зрения бизнеса решений. Ведь самое простое – это завести кого-то в банкротство и начать распродавать его имущество. А так, чтобы понять структуру бизнеса, сделать его рентабельным, конечно же, за счет маленькой маржи, требуется все время «нюхать» его, держать нос «по ветру» и вовремя заставлять принимать решения, связанные, допустим, с уменьшением расходной части. Держать финансовый нос «по ветру» - это очень важно. Это – два крупнейших, достаточно приличных в Ростове миллиардных кейса, которые у нс известны; я их сопровождала. Я считаю этой свой удачей.
И. Греднев: Теперь интересно узнать Ваше видение ситуации за последние месяцы, что происходит сейчас и на перспективу. Что Вы думаете, как эксперт финансовой сферы?
Л. Сулацкая: Я считаю, что для того, чтобы проанализировать прошлое, у меня недостаточно данных, источников, чтобы немного по-другому показать эту картину мира. Но то, что я вижу впереди – этой затяжной кризис, и он необычен по своей сути. Он сочетает в себе элементы всех предыдущих кризисов. И те пути решения, которые уже были прошлые три или четыре раза, возможно, пять (смотря что принимать за кризис) не подходят в данном случае в чистом виде. Нужны комбинированные модели, и они должны быстро внедряться. Если раньше было время на «раскачку» (можно было в течение одного – полутора месяцев и дольше вырабатывать план действий), то сейчас время на выработку стратегии существенно сократилось, сжалось, у тебя есть неделя или 10 дней. Появилась некая многовариантность, то есть само финансовое моделирование, на мой взгляд,  выходит на новый уровень. Сейчас финансовые модели нужно строить не только малому бизнесу, но и крупному. Нужно прогнозировать и дальше смотреть: ты тестируешь версию, смотришь, что, например она не пошла или, наоборот, пошла хорошо и начинаешь в этом направлении двигаться. На сегодняшний день в финансовом моделировании это одна из главных историй, которая поможет пройти этот путь безболезненно.
И. Греднев: Лариса, я на прошлых выходных 12 часов слушал онлайн-конференцию специалистов по организации мероприятий, самых разнообразных: и деловых, и развлекательных; более тысячи человек присутствовали онлайн. В середине этой конференции провели опрос: когда на ваш взгляд, все это закончится, и ситуация с бизнесом начнет как-то восстанавливаться. Естественно, большая часть участников проголосовала, чтобы к концу мая все закончилось. Примерно еще половина проголосовала, что все закончится где-то в конце июля – начале августа. Я был одним из тех, кто проголосовал, что вся эта ситуация, то есть наиболее острые кризисные моменты, закончится только к октябрю месяцу, и потом еще в течение года экономика медленно будет восстанавливаться. Это был мой прогноз, теперь мне интересно услышать Ваш.
Л. Сулацкая: Я близка к Вашему прогнозу, но я бы его потянула дальше. Дело в том, что производственный или торговый цикл у многих состоит примерно из шести месяцев. Вот из этой цикличности и надо исходить. Во-первых, вся экономика изменится: у всех будут новые партнеры, новые взаимоотношения, у тебя начинается бизнес «с нуля». Соответственно, все негативные последствия в 2020 году ты будешь «хлебать» до конца года. При этом мы все очень эмоциональны, как россияне эмоциональны. Мы все равно принимаем решения на базе эмоций, это я и по себе могу сказать. Для того, чтобы эмоцию «скрутить», надо с холодным сердцем принимать решение, которое позволит тебе быть эффективным хотя бы с начала следующего года. Нужно научиться заставить себя это делать.
И. Греднев: Я специально ждал интервью с Вами, чтобы задать следующий вопрос: в августе пошлого года у меня стартовал один из проектов – это создание управляющей компании и выкуп под крупных инвесторов отелей, разных развлекательных комплексов, включая аквапарки и т.д., на юге России. До 2 марта текущего 2020 года я надеялся, что все удачно стартует, мы изучали объекты один за другим, подобрали уже целый пул. И вот 3 марта один из инвесторов уверенно, спокойно сказал: что-то непонятное происходит с этим вирусом, давай подождем. И вот сейчас, на данную минуту, я вижу, что в конце марта рынок туризма рухнул бескомпромиссно и надолго; отели закрыли, разослав письма, что до конца мая они будут закрыты. А что дальше будет происходить – я имею в виду, у лиц, принимающих крупные финансовые решения, на сотни миллионов, на миллиарды рублей?
Л. Сулацкая: Все проблемные отрасли становятся в «стоп-листы», либо публично, либо не публично. Гайки закручиваются настолько, что реализация инвестиционных решений становится невозможной. Начинают увеличиваться залоговые дисконты, требования к денежному потоку; сам рынок объектов недвижимости с точки зрения окупаемости, кредитования, выходит за рамки сегмента – это 7 – 10 лет. Для банка нереально прогнозирование такого рода, комфортное существование банков в рамках 3 – 5 лет. А когда все заходит дальше, во-первых, в рамках диверсификации портфеля ты можешь иметь у себя только определенный процент таких сделок. И когда ты эту компетенцию наращиваешь и наращиваешь, она не имеет большого, резкого пополнения оборотных средств роста. В этом случае очень важно иметь рисковый подход. Он состоит в том, что при определении суммы кредита и возможности предоставления инвестиции ты должен в рамках платежеспособности в районе 5 – 7 лет навешивать баллон, и не все банки были готовы на это идти. Если ты идешь на этот баллон, то проект становится менее рисковым, ты определяешь его стоимость, исходя из денежного потока, ты не делаешь абсурдных предположений о том, что твоя арендная плата будет иметь такой дисконтированный поток. То есть все финансовые модели становятся более реальными. Вхождение в такого рода продукты, на мой взгляд, должно было бы быть без этого кризисного явления, оптимальным и самым приемлемым. Но, когда случается кризис, как, например, в 2008 году, когда падали первые строительные отрасли, всегда выбираются отрасли-«жертвы», то есть те, которые наиболее сильно пострадали. Банки сразу делают 5 шагов назад и говорят: «Мы пока анализируем свой действующий портфель и будем только самым лучшим и финансово устойчивым выдавать финансирование только при соблюдении определенных условий доходности. Принцип такого сотрудничества состоит в том, что при заходе в этот проект ты остаешься там надолго. Банковские специалисты, при всем моем уважении ко мне и ко всем остальным, очень плохо умеют «нюхать» рынок. Они не понимают, что в этом отчасти виноваты и сами предприниматели, потому что очень много предпосылок для виртуального партнерства. Например, центральный банк требует, чтобы банки всегда анализировали 5 прошлых отчетных дат и смотрели в прошлое. Анализируя официальную отчетность, ты никогда не поймешь, что происходит у клиента на самом деле. Ведь у него может быть большая валюта баланса, а сами сделки давно закрыты. Просто не подписаны документы, они дойдут до тебя в каком-то следующем квартале, а ты принял решение и мучаешь клиента по разным вопросам: почему дебиторская задолженность здесь не такая, здесь она выросла и т.д. Он, как предприниматель, плохо выстраивает свой внутренний процесс, либо хорошо устраивает, умышленно не показывая какие-то факты, поэтому банки вделают все «вслепую». Сейчас я это точно знаю, будучи человеком, который принимает на обслуживание компании в части бухгалтерского учета. И когда я вижу, как он ведется, силами каких специалистов все это делается на рынке, то, конечно, банкам очень трудно принимать такого рода решения. Второй очень важный фактор, который на это действует – это риск; я сама думала об этом, будучи отчасти риск-менеджером, каждую сделку я оценивала с точки зрения риска, поскольку сама отвечала за нее своей подписью. Я думала, что никогда не смогу самостоятельно вести бизнес – это тоже такое «повреждение» в голове происходит…
И. Греднев: Такой профессиональный ступор, да?
Л. Сулацкая: Да, такое убеждение в том, что ты только наемный работник и не можешь быть владельцем бизнеса. А если так, то ты не можешь быть в его шкуре. Для того, чтобы понять и спрогнозировать, надо сидеть в его шкуре и четко понимать. Хотя на сегодняшний день я вижу среди сотрудников Сбербанка (единственного, кого я сейчас увидела среди них) тех, кто начал моделировать бизнес, искать какие-то точки соприкосновения, вырабатывать новые модели взаимодействия с бизнесом, не зажимая его в какие-то модные ковенанты пакет, которая не позволяет ему нормально развиваться, и получается такая «вилка», а наоборот, выстраивает сотрудничество таким способом: если ведешь сделку определенным образом – будешь иметь финансирование; будешь соблюдать определенную доходность – будешь молодец. Но для этого нужна тонкая настройка. Это нужно для клиента и, как я считаю, один из важных моментов – это возможность ведения учета в разрезе сделок и подведение финансового результата в разрезе сделок подразделений. То есть, не «котловой» метод, он позволяет работать более детализированно, более эффективно, и с банками взаимодействовать лучше. Поэтому эта отрасль больше бизнесовая, она предполагает наличие у банков навыков такого рода деятельности. К сожалению, много банков, которые имели высокий аппетит к риску и были лидерами в этой отрасли, потеряли лицензию. Навыки такого моделирования должны быть для того, чтобы всю эту историю растянуть на определенный срок. Ну, конечно же, все-таки в таких сделках надо работать с баллонами.
И. Греднев: С точки зрения инвестиций я понял, что,  скорее всего, на ближайший год мне нужно будет подождать со своим проектом и, пока не восстановится хоть как-то вся ситуация в области туризма…
Л. Сулацкая: Не факт. С точки зрения инвестиций я объясню, почему. В диапазоне 6 – 9 месяцев цена на интересующие Вас объекты будет падать…
И. Греднев: Это я и хотел сказать своим следующим вопросом…
Л. Сулацкая: И это как раз открывает новые возможности для покупки этих объектов, именно это изменит их эффективность и сократит срок окупаемости в будущем.
И. Греднев: Лариса, вот вторая часть вопроса, который мы изначально анализировали. Большинство объектов, которые, будем так говорить, очень плохо управляются, которые уже не смогли вовремя проплатить банкам очередной платеж или даже уже много платежей просрочили, и, соответственно, там был серьезный дисконт по сравнению с теми первоначальными оценками, инвестициями, которые люди когда-то вложили  и сделали, а сейчас ситуация такова, что объекты просто стоят закрытые, скорее всего, большинство кредитов не обслуживается. Что, на Ваш взгляд, банки будут предпринимать в этой ситуации? Будут ли они еще сильнее делать дисконт или ждать до последнего?
Л. Сулацкая: Конечно, сами по себе резервы, которые формируются банками за необслуживание кредита, они давят, более того, всеми этими непрофильными активами банки плохо управляют и, даже создавая подразделения, кроме определенных манипуляций редко что хорошее получается. В любом случае все-таки у них задача этот объект убрать балансом в банк. В этом отношении те операторы, которые будут иметь возможность, во-первых, приобрести этот объект недвижимости (я сразу могу дать даже ценовой параметр). Средняя сумма, которую банк получает с банкротства, составляет 21%. То есть, если банк ничего не делает, а идет по процедуре  - это 21%. Если Вы даете предложение 60 – 70%, если мы говорим о дисконте, а не о коэффициенте, если мы уже начали в дисконтах, то 60 – 70% дисконт – это хорошо! И вот с этим дисконтом реально разговаривать с банками, брать в управление, как оператор, особенно если оператор не будет просить у банка доинвестировать…
И. Греднев: Не будет!
Л. Сулацкая: То, по мне, это будет очень ходячая история, то есть возможность выкупа, в рассрочку с маленьким-маленьким процентиком (1 – 1,5%) на длинное время, то банки будут на это идти.
И. Греднев: Спасибо! Вы очень порадовали меня!
Л. Сулацкая: Да, потому что расходы, связные с сопровождением любого объекта недвижимости, расходы именно денежные, расходы, которые связаны с трудовыми ресурсами банка могут позволить себе устойчивые банки, ведь если посмотреть саму структуру, то очень сильно давит ресурсная база и труд. Добавлять еще каких-то сотрудников, не имея навыков поиска на рынке, не зная всех технических моментов, связанных с функционированием торговых центров, каких-то больших объектов недвижимости, это все-таки определенная специализация. При наличии Вашей компетенции, мне кажется, все будет хорошо, и рынок перед Вами будет раскрыт при условии, что Ваша компания и Ваши инвесторы покажут свою состоятельность, и уставный капитал компании будет не 10 000 рублей, а хотя бы чуть больше.
И. Греднев: Услышал. Спасибо. Вот смотрите, в этой ситуации сейчас я нахожусь дома, общаюсь с Вами по Skype. Практически все попытки людей встретиться и поговорить на тему продажи объектов я отмел, спокойно сказал: «Ребята, сейчас каникулы, отдыхаем, ничего не делаем, решаем домашние дела и все остальное, но я придумал эту историю Skype-диалогов. А как Вас коснулась эта ситуация, задел ли Вас карантин или нет?
Л. Сулацкая: Конечно, задел. Дело в том, что на сегодняшний день привлечение клиентов как в онлайне, так и в оффлайне. Самое плохое, что может со мной случиться, это если никто не узнает, чем я занимаюсь. И поэтому мне все время надо рассказывать о том, что в моей прошлой жизни все мои клиенты – это были крупные клиенты. Если мы просто пройдемся по Ростову и даже частично по Краснодару – многие меня знают, но это все миллиарды плюс я им не особенно нужна ввиду того, что у них свои целые штаты финансовых директоров и сопутствующих специалистов. Именно тем предприятиям, у которых выручка в диапазоне 3 миллионов плюс я им нужна, но они меня не знают. И вот именно спикерство и выступления на конференциях были тем каналом продаж, которые я эффективно использовала, и который в настоящий момент закрыт для меня. Конечно, это выстраивание новых каналов в онлайне, это удлиняет мою целевую задачу – это 100 клиентов в квартал, которую я себе поставила в прирост. Если мы говорим о бухгалтерском учете, об этом направлении, то с учетом запутанности наших налогов это не умрет никогда. Потому что даже сегодня я не верю всем этим «ура, ура, страховые взносы до 15%!», начали звонить: «Ну, что ты сидишь, беги быстрее!», «Все! Наш финансовый план изменился!». Да нет же! Ты начинаешь считать его, я сейчас время трачу на то, чтобы людям разъяснить то, что: 1) это для пострадавших отраслей, которые определены соответствующими законодательными актами; 2) это вообще-то все, что свыше МРОТа, поэтому если клиентам платили Ваши МРОТы, то  ничего у Вас не возьмут, Вы платите МРОТ из расчета 30%, то есть, это для тех, у кого очень высокие белые зарплаты и потенциал снижения. Поэтому бухгалтерские отчеты никуда не делись, мы работаем в стандартном режиме, у меня на удаленке все сидят. Другое дело, что я сама тоже себе «вырезала кусочек от себя», а именно – это офис. Я обратилась к своему арендодателю с просьбой снизить мне на 50% на эти первые три месяца, потому что когда я только начала все это развивать, я думала, что «шандарахнет» где-то там, в конце, и резать надо именно сейчас. Мой арендодатель сначала согласился, потом сказал: «Вас слишком много, поэтому только апрель 30%, все остальное в рассрочку до конца лета». Я посчитала, что мне сейчас легче взять в ипотеку; через пару месяцев, когда уже устаканится, и рынок будет вообще более благоприятен относительно сегодняшнего дня. Я кредитоспособна и поэтому для меня выплачивать вне зависимости от размера переплат выгоднее, чем платить аренду. Я для себя такое финансовое решение приняла и сказала о том, что пока мы месяц будем работать на удаленке, мы и так работаем на удаленке, а я думала, что в течение апреля уже подберу необходимое мне помещение. Я нахожусь дома, в домашней обстановке и могу только визуально смотреть. Я считаю, что это пойдет в плюс, что все выплаты я буду осуществлять непосредственно из своего собственного помещения, поэтому буду покупать, но чуть позже.
И. Греднев: Я думаю, что после этого интервью многие предприниматели захотят Вам позвонить и предложить, на ручках принести, сказать: «Вот, вот, у нас есть помещение, которое Вам нужно!». Потому что я сейчас в этих форумах риэлторов вижу, что рынок просто умер, ни одного звонка, ни одного желающего; те, кто думали, все сделки отменили и т.д. Поэтому Вы здесь редкий-редкий покупатель на рынке, который сможет сейчас и любые условия выторговать, просто любые!
Л. Сулацкая: Конечно! Аренда, при том, что это потрясающе красивое здание, в котором мы располагаемся, оно мне очень нравится, но рассудок должен быть все-таки на стороне того, что нужно увеличивать капитализацию компании, а не радоваться стеклянным дверям с чугунными виточками. Такие двери надо купить себе и, если очень нравятся, поставить. Поэтому себя я тоже очень долго эмоционально ломала на этот поступок, но сломала, и вот двигаюсь в этом направлении.
И. Греднев: Я скажу даже так. Один из инвесторов мне так и сказал: «Подождем, когда хорошие бизнес-центры в нормальном состоянии будут предлагаться не дороже 30 000 рублей за квадратный метр. Вот тогда и начнем переговоры. Выше этой цены пока даже не рассматриваем, даже обсуждать не будем».
Л. Сулацкая: Да, да, поэтому с учетом непрерывности нашей деятельности мне необходимы были документы, я заезжала в этот бизнес-центр, он пустой и это выглядит очень страшно. Неуступчивость нашего арендодателя отразится неблагоприятным образом на ее финансовом бюджете.
И. Греднев: На данную минуту, пользуясь вот этим видеоинтервью, Лариса, чтобы Вы хотели обществу сказать; может быть, у Вас есть какой-нибудь запрос на сотрудников, на партнеров. На клиентов я услышал уже запрос. Или на какие-либо технологии?
Л. Сулацкая: Ой, запросов у меня много, мы так вообще никогда не закончим!
И. Греднев: Давайте по пунктам пройдемся!
Л. Сулацкая: Я - человек крайне требовательный. Даже если пройти по тому, с чем я столкнулась. Например, в банке известен формат платежного поручения. Давно уже есть все эти сканеры, они со 100% результативностью заносят данные в систему. И даже если клиент обрек тебя, минуя электронные способы передачи информации, а с бумажным носителем ты все равно его внесешь корректно. Первичка вносится по данным наших программных продуктов с вероятностью от 7 до 20%. С учетом того, что это налоги, это огромный процент ошибки, для меня он вообще неприемлем. Сколько я не ищу этот продукт, который позволяет сканировать первичные продукты, я готова всех загнать в определенные форматы, согласовать партнеров друг с другом, потому что это будет удешевлять стоимость моей работы.
И. Греднев: Лариса, скажу сразу: единственное, что у меня в голове всплыло: у меня есть ребята, я им помогал когда-то стартовать, бизнес они начинали именно с того, что сделали какой-то очень крутой программный продукт по сканированию документов. Они не утверждали, что у них 99% правильно, там 0,1% ошибки, и с этим продуктом они мучились, ходили, пытались продавать его библиотекам, архивам каким-то, военным учреждениям. Я могу сказать, как его зовут Денис Завьялов, я дам его координаты. Они свернули свой проект, потому что не смогли найти крупных покупателей на свои услуги.
Л. Сулацкая: Такой продукт нужно продавать фирмам, оказывающим бухгалтерские услуги.
И. Греднев: Кстати, на этот рынок я не подсказал им зайти. Они мучились, по библиотекам ходили, по архивам, в бухгалтерские компании не обращались.
Л. Сулацкая: Во-первых, при подборе сотрудников, при всем моем уважении к людям с искалеченной судьбой по разным обстоятельствам, я считаю, что на такие дела, которые связаны с деньгами, их брать нельзя. В некоторых компаниях в рамках удешевления даже есть такая должность, которая называется «Внос первички». Я видела, как одна девочка внесла случайно не тот тоннаж, не тот объем, из-за чего компания переплатила несколько миллионов рублей налогов, у них исказился баланс. Банки смотрят так: чтобы тренд был все время вверх. Вести корректировку было практически невозможно, так компания уже и осталась с переплатой. Для меня это одно из ключевых моментов риска в моей деятельности, поэтому я, конечно же, ищу таких партнеров. Это то, на что я нацелена, и то, что необходимо решить, это очень важно. Всем я могу сказать: прежде всего, сделайте финансовую модель своего бизнеса. Пусть даже вы сделаете ее «на коленке». Я, к сожалению, обнаружила, что у нас многие бизнесмены (я поняла принцип, как они выживают, до меня он только недавно дошел): никто ничего не считает. Если  у тебя маржа 50% плюс – ты выскочишь, вне зависимости от обстоятельств, потому что у тебя косты не потонут, я сейчас не про кризис вообще, а про жизнь. Если ты работаешь на маленькой маржиналке, то ты просто «сдохнешь», и на твое место встанет кто-то другой. Вот принцип существования нашего бизнеса. Я, заходя к каждому второму, спрашиваю: «Скажи, пожалуйста, сколько у тебя инвест-затрат?» - «Не знаю». – «Сколько у тебя финансов?» - «Я не знаю». И это пренебрежение к цифрам сейчас будет фатальным. Поэтому надо сесть, рассчитать свой финансовый результат, если надо, привлечь каких-либо специалистов, но в любом случае его надо рассчитать. Рассчитать до конца года и в нескольких вероятностях. Есть одна строчка, всегда очень важная – это «Продажи». Посмотреть, что у тебя будет с продажами, посмотреть, проанализировать, посмотреть на рынок, постараться спрогнозировать. И второй момент – это косты. Их нужно «резать». Если планируется падение продаж на 30%, то косты должны быть обрезаны на 30%, затем еще 30%. С улучшением ситуации впоследствии отрастут. Только тогда будет нормальный финансовый результат на мой взгляд. Мне кажется, рынок настолько изменился, что не считать уже нельзя.
И. Греднев: Лариса, за это сразу говорю спасибо! Я думал в конце Вас попросить дать рекомендации. Сейчас я хотел бы еще раз вернуться к вопросу, я же Вас перебил. Вы, как только начали первый пункт озвучивать про сканирование документов, я тут же сходу стал говорить, что у меня есть ребята, решения, а вы проговорили, что у Вас есть потребности к обществу, предпринимателей много. Я предлагаю, если в голове это есть, озвучьте это сейчас.
Л. Сулацкая: Да, следующие мои потребности, которые у меня есть. Я в рамках своего расширения всегда ищу сотрудников, но мне нужны и бухгалтерские работники, и юристы, и маркетологи, и те, которые связаны с финансовым планированием и моделированием. Для того, чтобы более эффективно осуществлять их поиск, я пошла преподавать в институт. Посмотрела, все это мне показалось крайне грустным. Я изменила свою тактику. Я говорю: «У меня есть вакансии. Я готова на них брать лиц не старше 25 лет после прохождения конкурсного отбора. Поэтому мне нужны молодые амбициозные люди, которые готовы работать на результат и готовы постоянно учиться, потому что закостенелость в любом бизнесе приводит к плохим результатам, а нам нужны те, которые будут на позитиве. Более того, я и в банке у себя запрещала всякие сплетни, ненужные разговоры, старалась соблюдать некий паритет. У меня всегда был коллектив 60% мужчин и 40% женщин. Даже в банке мне удавалось это соотношение удерживать. Пока в бухгалтерском бизнесе мужчин не так много, но я считаю, что это большой потенциал для них. Если говорить еще о дополнительных потребностях, у меня, конечно, есть потребность в общении с людьми, которые были бы компетентны более меня, были бы связаны с Интернет-технологиями, с выстраиванием воронки продаж именно в сфере онлайн, потому что оффлайн у меня все понятно и все в порядке, а онлайн – это то направление, которое я планирую развивать с учетом моей потребности 100 клиентов в квартал, это, конечно, то, что мне действительно нужно. Для всех предпринимателей хочу добавить: Закон РФ № 115 заставил банки считать несвойственные нам функции, а именно налоговую нагрузку. Когда мы начали ее считать, статистика оказалась удивительной: все, кто находится на упрощенных режимах налогообложения на всех спецрежимах, либо это оптовая торговля – у них налоговая нагрузка не превышает 1%. Предприятия, где более-менее появляется НДС, налог на прибыль, там уже производственные предприятия, там уже средняя налоговая нагрузка примерно 4,5%. Так вот, когда мы хотим что-то от государства, мы должны понимать, что все наши хотелки лежат в оптимизации бизнеса в размере внутри 4,5%. Даже пусть 10%. При любом финансовом моделировании мы 10% вообще отбрасываем – это непредвиденные события, колебания, это все мы всегда закладываем, как погрешность. И вот все стонут и просят у государства что-то в рамках погрешности. На самом деле на бизнес давят совершенно другие факторы. И если мы говорим о дне сегодняшнем и будущем, то всегда те факторы, которые имеют вес в твоем финансовом результате более серьезные, чем налоги – вот о них и надо постоянно говорить и над ними надо работать. Но и быть, конечно, оптимистами. Сейчас хотелось бы всех проинформировать, чтобы у всех были эти возможности. Ассоциация спикера Радислава Гандапаса проводит онлайн-заседания. Я у себя в профиле всегда размещаю, и  в профиле cisspeakers тоже есть одна ссылка, все могут бесплатно посмотреть лучших спикеров. Там все это не размазано, как обычно делается на тренингах на несколько дней, а сжато, 30 – 40 минут. Например, мне достаточно этого, чтобы уловить основную мысль и понять то направление, над которым необходимо работать. Поэтому всем рекомендую, это те бесплатные ресурсы, которыми можно воспользоваться и повысить свою образованность, как эмоциональную, так и интеллектуальную для развития своего бизнеса.
И. Греднев: Спасибо большое! По большому счету, Я смотрю, по большому счету, мы уже 47 минут записи проговорили, может быть, я еще что-то интересное не спросил, может быть, есть еще какие-то мысли, ко мне какой-нибудь вопрос, Лариса?
Л. Сулацкая: Да, есть. Конечно. Меня всегда мучает вопрос, и я не нашла на сегодняшний день на него ответа. Тебя нанимают для того, чтобы компания вышла на новый уровень. Вроде бы собственник понимает, что у него есть в управлении проблемы, которые надо решить. Но, допустим, когда ты начинаешь ему предлагать реальные решения, он их не внедряет, или внедряет частично. И ты видишь, что желаемого результата он мог бы достигнуть значительно более быстрыми темпами. Но он его не достигает и, более того, ты видишь, что в его компании возникают очень большие риски. Как работать с нежеланием собственника к переменам?
И. Греднев: Если хотите, я  пару минут на эту тему порассуждаю.
Л. Сулацкая: Да. Это для меня очень важно.
И. Греднев: Я в 2006 году почему-то для себя решил, что я очень крутой специалист по управлению бизнесом. Один проект, открытие 5 ресторанов, открытие торговой фирмы, управление заводом, антикризисное управление несколькими заводами, но почему-то у меня в ту минуту родилась такая уверенность, что мне любые орехи по зубам и море по колено. Я сделал консалтинговый сайт и где-то к 2012 году я насчитал больше 100 проектов, куда я зашел. Зашел где-то на неделю, где-то на полгода и т.д. И вот к какому страшному выводу я для себя пришел, я его сейчас максимально корректно попытаюсь сформулировать. Вот те люди, которые сидят и читают журнал «Эксперт», те люди, которые выискивают новые позитивные статьи по управлению, те люди, которые сами ходят на крутые тренинги, платят за это, ну, такие, как я. Я посетил десятки разных тренингов у хороших специалистов. В какую-то минуту я заходил в Дом деловой книги она Лиговском проспекте, и мне продавец говорила: «Нового ничего нет по бизнесу». Она меня знала и говорила: все вами куплено, все прочитано. Вот таких людей у меня в качестве заказчиков по изменению в бизнесе по антикризисному управлению, по построению отделов продаж или еще по каким-то задачам  у меня таких клиентов не было. Но ко мне всегда приходили те люди (каким-то образом они меня находили через сарафанное радио, или еще как-то), которые не читают книг, деловых журналов, но зато очень верят в «волшебную таблетку», в сказки. И даже на какую-то очень антикризисную ситуацию, когда они очень сильно напряжены и очень у них все плохо – на какую-то минуту они отходят от своих алгоритмов «веры в звезды», расчета еще каких-то гороскопов, посещения гадалок и т.д. Очень много такой клиентуры у меня было. Они на какую-то минуту  начинают считать деньги, на какую-то минуту они вдруг дают возможность маркетологу создать уникальное предложение по их бизнесу и  т.д. И вот, как только у них чуть-чуть выправляется ситуация, они тут же из своего бизнеса всю эту «заразу» начинают выжигать. Выгоняют всех рациональных, нормальных людей, и возвращаются, очень быстро скатываются к тому состоянию, в котором им комфортно. И вот больше 100 проектов я на это все посмотрел и вот в 2012 году  я для себя принял решение: я не хочу больше на рынке заявляться, как бизнес-консультант. Я устал от этих людей, которые, что бы я им не рассказывал про ISO, про систему Канбан на производстве, про сертификат коуча, про сертификат по внедрению 1С, еще что-то – рациональность им не нужна. Зато, когда я там глаза закатываю во время переговоров и говорю: «Я чувствую: мы поправим Ваш бизнес за неделю!», они хватаются за меня и говорят: «О, давай, давай, нам это надо!». Но это я уже просто стебался так несколько раз на переговорах. Я говорю: «Вот, надо эту Свету закупщицу уволить, Маша пусть уйдет в отпуск, возьмем пока временного сотрудника, который нам настроит, и потом его уволим!». И они с удовольствием кивали головой: да, да, временный сотрудник – это то, что нам подходит. Итого мое личное резюме: нужна кардинальнейшая перестройка головы собственника, главного лица, принимающего решения. Чтобы он отказался от всех этих безумных идей – «веры в звезды», что в бизнесе можно что-то решить без финансового учета. На одном собрании я сидел и слушал, как человек рассуждает перед своими руководителями (у него была сеть магазинов), что всем и во всем мешают масоны. Абсолютно во всем, и в бизнесе особенно. На что я не выдержал и сказал ему: «А где сейчас под столом сидит масон и мешает нам прямо сейчас наладить бюджетирование, которого у нас нет? Может быть, мы наладим бюджетирование, а потом будем думать о масонах?». Рядом сидела его супруга, заулыбалась и говорит: «А действительно, что мешает нам наладить бюджетирование прямо сейчас?». Я вижу, что в большинстве случаев, к сожалению, что попадают  в рудную ситуацию, в эту воронку вводят люди, строители, которые, будем так говорить, находились в тренде, или в силу доступа к властным группировкам, в силу доступа к бюджетным деньгам им не нужно было ничего считать, нечего думать; они брали какую-то очень простую бизнес-модель, в которой «качались» миллионы, миллиарды, по возможности нагибали всех подрядчиков и делали вот эти типовые коробки, типовые какие-то решения технологические. Мы же с Вами понимаем, что этим людям думать глобально, читать, как я читал книгу «Dao Toyota», я был поражен тем, как они задумались вот на втором витке технологического изменения. Изменения не поставщиков, а уже поставщиков своих поставщиков. И у них был план изменения вот этой второй линии поставщиков на 25 лет. Какие нужно внедрить программные продукты, как наладить систему документооборота, какие изменить договора и все остальное. План внедрения оптимизации работы их поставщиков на 25 лет. Вот отец с сыном сидят и в конце этой книги рассуждают, как это должно быть правильно настроено. Я ни разу в жизни из тех, кто ко мне обращался за консультацией, не видел вообще, чтобы люди думали хотя бы на 3 года вперед, чтобы у них были какие-то планы, маркетинговые исследования. Я просто не видел ни разу таких людей. Зато я видел: вот прибежали ко мне два учредителя компании «Титан» (магазины были в Краснодаре), мне кто-то их порекомендовал. Они сидят, нервничают: вот так и так, и так, нам не дают очередной кредит. Я сижу с ними, улыбаюсь, разговариваю и спрашиваю: а сколько у вас сейчас людей, которым вы должны денег? Ответ: 2000 поставщиков. По всем уже просрочки. Я говорю: а где ваше финансовое планирование? Он говорит: ой, да какое финансовое планирование, мы отбиваемся, как можем. 2000 поставщиков, которым они должны денег, и мы отбиваемся, как можем. В эту минуту я говорю: а что и как вы брали? И произношу одну-единственную фразу: а в лизинг вы не пробовали оборудование закладывать? Он меня услышал и говорит: о, круто! Они встали и побежали прямо с переговоров. Они увидели какой-то маленький-маленький «шанс» наркомана что-то где-то…
Л. Сулацкая: История, прямо скажем, плачевная.
И. Греднев: Я был тот человек, который за несколько месяцев до того, как магазины закрылись, с ними разговаривал и случайно произнес выражение: «оборудование в лизинг».
Л. Сулацкая: У нас  в банковской сфере это называется вовремя выйти. С ними мы просто вышли вовремя, какой-то другой банк эту волну поймал.
И. Греднев: Я очень корректно попытался ответить на Ваш вопрос, что change management (у меня несколько книг вот здесь на полке стоят). Когда я людям пытаюсь это рассказать и проговаривать, что все банкротство возникает только из-за плохого управления, я не слышал ни разу грамотных, качественных вопросов от этих людей.
Л. Сулацкая: я считаю, что в этом, отчасти, есть и наша вина. Мы привыкли разговаривать на своем «птичьем» языке. И когда мы бросаемся какими-то терминами, нам кажется, что на той стороне человек, который прошел наш путь, наш опыт навыки в том числе. Я пришла к выводу, что мы неправильно разговариваем с клиентами. Если меня сейчас засунуть в любую отрасль, я вряд ли буду понимать того, человека, который красит волосы, не смогу разобраться в этих красках, поэтому и не пойму их терминологии. Поэтому, мне кажется, нам надо переходить к более простым терминам для того, чтобы сделать это доступным.
И. Греднев: Лариса, перебью. Я точно понимаю, что это правильно, но скажу так: когда я говорил с человеком: а ты посчитай свои знаки зодиака на этого нового сотрудника и узнай, подходит или не подходит. И он с удовольствием считал. Тогда я стал специально подтасовывать даты рождения сотрудников -  и тут же стали проходить нужные мне кандидаты, чтобы они дальше нормально работали, потому что кроме даты рождения его не интересовали компетенции, опыт, вообще ничего из этих сотрудников. И, соответственно, когда я ему проговорил и показал: вот, смотри, заменили там двух сотрудников, мы сэкономили 30% бюджета, 30% всего бюджета! Он говорит: о, круто! Я ему говорю в эту минуту: давай ты поедешь на пару месяцев в горы, в лес, отдохнешь, просто отдохнешь, а я поуправляю всей ситуацией. Ты мне только дай «добро». Я тебя через два месяца позову, у тебя будет совсем другой бизнес. На что он мне говорит: я понял твой хитрый замысел, ты всех моих любимчиков уволишь!
Л. Сулацкая: Я всегда говорила: содержите любимчиков из собственного кармана.
И. Греднев: Я ему так и предложил: давай твоих любимчиков посадим дома и будем платить им зарплату, только пусть они на офис не приходят и не звонят! Точно такая же ситуация у меня была пару лет назад (про эти магазины это было уже лет 5 назад). Я приехал в Сочи к одному человеку. У него сеть отелей, причем хороших таких, не только внешне. Где-то рестораны, где-то столовые, где-то даже бассейны, где-то кафе, ну, в общем, по нескольку точек общепита. Самый меньший отель – номеров 30, самый большой – 220. Нормальные, все недавно построенные, человек занимается определенным бизнесом и решил туда как раз деньги вложить. Я ездил туда с супругой. Мы два дня общались, я осторожно задавал вопросы, потому что там национальная специфика всего бизнеса. Потом мы с ним встретились в хорошем месте, и я, глядя ему в глаза, говорю: у тебя весь бизнес убыточен. Я говорю: ну, по таким-то и таким-то косвенным признакам, по поведению сотрудников, потому что не ведется финансовый учет и потому что они все время произносят фразу: «Когда хозяин нам выдает деньги». Я говорю: если хозяин выдает деньги, то они их на месте не зарабатывают! Я предлагаю тебе такую игру: давай из этих 7 отелей 6 выделим, а в седьмом всех твоих любимых родственников и т.д. соберем. Ты их поселишь в одном месте и будешь точно также выдавать им деньги. А остальные шесть я возьму в управление и чрез полгода выведу их тебе на нормальную прибыль. А он говорит: все мои родственники не поместятся в один отель!
Вот и ответ на очень многие вопросы!
Л. Сулацкая: Финансовая грамотность – это важный момент и надо направлять усилия, в том числе на стандартизацию, упрощение и внедрение ее в жизнь, потому что иначе результаты у всех будут не очень хорошие.
И. Греднев: Я не знаю, как этих людей переучивать, и как вообще у них должен родиться один-единственный алгоритм: он молодец, что он построил эти отели, что пробил все документы, у него все правильно и четко, но дальше в какую-то минуту, но всего лишь один-единственный алгоритм надо продать:  что нужно  нанять профессиональную управляющую компанию. Все. И дальше спать спокойно. И пусть уже его юристы, его служба безопасности бьются с этой управляющей компанией за пункты договора, проверку, качество обслуживания, еще что-то, но самому ему не лезть в управление. Вот это единственный выход для всех этих людей. И тогда они уже будут к Вам обращаться за профессиональными услугами, ко мне будут обращаться за профессиональными услугами. Это вот сейчас моя наивная юношеская мечта.
Л. Сулацкая: Я думаю, что все так и будет примерно через 6 месяцев.
И. Греднев: Будем надеяться!
Л. Сулацкая: Огромное спасибо!
И. Греднев: Вам тоже огромное спасибо за интервью!

Добавляйтесь в группы в социальных сетях:

Комментариев нет:

Отправить комментарий